2022 완독 7 - 리더가 다 잘할 필요는 없다, 클리퍼드 허드슨

[완독 7 - 리더가 다 잘할 필요는 없다, 클리퍼드 허드슨]

'당신이 그 곳에서 가장 똑똑한 사람이라면, 잘못된 장소에 있는 것이다.'

책을 읽으면서 상당히 많은 부분을 메모하며 읽게 된 책이다. 내가 생각하는 리더의 모습도 그랬던거 같다. 리더는 모든 것을 다 알고, 모든 것을 다 처리할 수 있는 똑똑한 사람이 되어야 한다고. 그러나 리더가 모든 걸 다 알고 있기는 힘들고, 오히려 혼자 모든 걸 처리하고 잘 아는 사람이라면 그 팀은 더 실패할 수 있다. 팀원들이 본인의 기술과 역량을 최대한 발휘할 수 없기 도 하고, 다른 사람들의 말을 경청할 수 없기 때문이다.
중요한 건 '신뢰'다. 혼자 모든 걸 다 하는 것이 아니라 상대방의 일과 능력을 신뢰하고, 서로의 일을 함께 공유하는 문화를 만드는 것이 중요하다.
한 사람이 모든 걸 다 잘할 수는 없다. 그렇기에 팀이 존재하며, 서로의 다른 능력이 조화를 이루었을 때 최대의 성과가 나올 수 있다. 리더는 이런 조화를 이룰 수 있는 팀과 분위기를 만드는 사람이다.

-프롤로그-
p.7 - 성공한 사람들은 보통 사람보다 특정 주제와 기술에 대해서 많이 알거나 평균보다 뛰어난 능력을 가지고 있다. 그러나 그래야만 리더로서 성공할 수 있다는 것은 과장된 신화이다. 우리는 대부분 매우 불안정한 환경에서 일한다. 이번 주에 발휘한 전문 지식이 다음 주에는 중요도가 많이 떨어질 수도 있다. 상당히 역설적이긴 하지만, 지금 세상에서 더 중요한 것은 위기 대처 능력이나 혁신 역량이다.

p8~11 - 그래서 오늘날에도 여전히 한 가지 길에 집중하면서 계속 개선해나가는 게 최선이라고 생각하는 이들이 많은 것이다. 문제는, 지난 세기에 많은것들이 변했다는 것이다
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특정 분야의 전문가로 인정받을 때의 전율도 매력적이긴 하지만, 내 생각에 인생은 한 가지에만 오래 집중하기에는 너무 짧고 또 너무 흥미롭다. 봐야 할 것, 해야 할 것, 되어야 할 것이 너무도 많다.
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오늘날에는 하나에 얽매이지 않는 사람이 개인적으로나 회사 생활에서나 더 유리하다고 생각한다.
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내 경험에 비추어 볼 때, 장기적으로 가장 중요한 건 최대한 많은 나날을 즐기면서 폭넓고 다양한 분야에 뛰어들어보는 것이다... 다 잘할 필요도 없다. 굳이 뭔가를 숙달하거나 모든 일에 열과 성을 다할 필요가 없다. 대신 더 자주 배우고, 시야를 넓히고, 그 과정에서 훨씬 많은 재미를 느끼게 될 것이다. 요컨대 진짜 삶을 살기 시작하는 것이다.
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나는 회사를 운영하면서도 언제나 다른 관심사가 많았다. 밴드 음악을 했고, 역사에 매료되었으며, 공교육 문제 해결에 열심이었고, 새로운 도시와 국가를 방문하는 모험을 즐겼다. 여러분에게도 다른 관심사가 있지 않는가? 내가 20년 넘게 CEO 자리를 지키며 회사를 성장시킬 수 있었던 건 이런 산만함과 비전문성 덕분이나 다름없다.

p21 - 세상은 언제나 끊임없이 변한다는 사실을 깨닫기 시작한 게 그 무렵이었을 것이다. 갑작스런 변화에 혼란스러울 떄 가장 안전하고 확실한 방법은 닻을 내려서 흔들리는 배를 안정시키는 게 아니라 파도에서 벗어날 최선의 방법을 찾는 것이다. 세상에 변하지 않는 건 아무것도 없다는 걸 깨달으면 앞으로 다가올 잠재적인 변화에 적응해나갈 수 있다.

p36 - 자신이 개방적이고 유연한 사람이라고 주장하면서 매일 같은 의자에 앉아 같은 일을 하고 있다면 무슨 소용이겠는가? 변화에 민첩하게 대응할 자세가 되어 있을지선정 막상 변화가 닥쳐왔을 때 근육이 위축되어 있다면 할 수 있는 일은 없다. 변화와 새로운 기회를 열린 자세로 받아들이고 있다는 말은 누구나 할 수 있다. 그러나 실제로 변화가 필요할 때 유연하게 대처하려면 미리부터 변화를 연습해야 한다.

p38. 특히 직장에서는 주변 사람들에게 일을 배우는경우가 많은데, 그런 방어적이고 완고한 태도로는 새로운걸 배우지 못하고 그러면 결코 일을 잘할 수 없기 때문이다. 주의해야 할 점은 선배뿐 아니라 신입사원 같은 후배에게서도 새로운 관점이나 트렌드 등 배울 점이 있다는 것이다. 그런 사람들과 그들이 제공하는 모든 걸 차단한다면 자신의 성장만 저해될 뿐이다.


p39 - 리더십
리더의 자리에서 유연하면서도 강인한 모습을 유지할 수 있는 방법 가운데 가장 쉽지만 잘 이용하지 않는 방법이 바로 접근과 경청이다. 즉 항상 대화를 나눌 준비가 되어있고 대화에 적극적으로 임하는 것이다.

p45. 한 가지 기준에 부합하는 이들만 곁에 뒀는데, 그들은 바로 자기가 배운 것을 남들과 공유할 뿐만 아니라 남들에게서 기꺼이 배우려고 하는 평생 학습자들이었다.
"언제나 당신보다 많이 알고, 당신보다 잘하고, 당신보다 상황을 명확하게 바라보는 사람들과 어울리면서, 그들에게 최대한 많이 배우도록 하라"

p46.
자기가 부족한 부분에 대해 가르쳐줄 수 있는 사람을 곁에 두는 게 정말 중요하다는 것이다. 세상 어떤 리더도 모든 걸 다 알지는 못한다. 그러나 자기가 뭐든지 다 아는 척하는 리더들이 많다. 아는척한다는 건 실제로는 그렇지 못하다는 확실한 신호다. 나는 '당신이 그 곳에서 가장 똑똑한 사람이라면, 잘못된 장소에 있는 것이다.'라는 문구를 만드려고 했다.

p49.
리더들은 어떤 결과가 나와야 하는지를 혼자 결정해야 한다면서 스스로를 압박하는 실수를 저지르곤 한다. 그리고 자기가 내린 결론이 옳다고 다른 사람들을 납득시키려고 하면서 실제로 그 결과를 내려고 최대한 열심히 노력한다. 이렇게 경직된 결과 중심의 리더십 모델을 통해 문제에 접근하면 즉석에서 학습할 능력이 완전히 사라지며, 다른 팀원들의 재능과 기술을 활용하지도 못한다. 따라서 결과를 미리 정해놓고 팀원들에게 그 결과를 달성하라고 강요하면 문제가 발생한다.

p51.
자기가 모든 걸 다 알고, 모든 결정을 내릴 수 있고, 모든 지식을 잘 다룬다고 생각하는 리더는 자신을 포함한 모두에게 번아웃과 실패를 야기하고, 그 주위 사람들은 인정과 신뢰를 못 받는다고 느낀다.

p56.
위대한 리더가 될 수 있는 유일한 방법은 통제권을 포기하는 것이다. 통제는 지배, 지시, 성과 측정, 시정 조치를 중심으로 이루어진다. 이와 다르게 리더십은 영향력이 중심이다. 명확한 목표를 정하고, 권한을 위임하고, 직원을 신뢰하고, 다른 사람들을 고무시키는 행동이 기반이 되어야 한다.

p57.
리더는 자신이 모든걸 직접 할 수 있다고 해도 그러지 말아야 한다. 그러면 능력있는 사람들의 자신감이 떨어져 자신이 관리할 수 있는 것보다 훨씬 많은 일을 맡게 된다. 다른 사람들에 대한 신뢰를 높이기 위한 가장 좋은 방법은 꾸준히 기회를 주는 것이다.

p61.
위대한 성공을 거둔 사람은 모든 게 '나' 중심으로 돌아가지만, 위대한 리더는 '그들'을 가장 소중하게 여긴다는 걸 기억해야 한다.

p66.
멤버는 4명뿐이지만 이들의 목소리가 제대로 합이 맞는 순간, 각자 최상의 컨디션으로 완벽한 음을 내는 순간, 마치 다섯번째 목소리가 끼어드는 것처럼 들렸다.
-67.
어떤 분야에서건 대조적인 목소리를 내는 사람들끼리 장시간 함께 일할 수 있는 능력은 매우 이례적이다. 조화는 결코 쉽지 않기 때문이다.

p76.
진정한 리더는 위대한 밴드의 리더와 닮았다. 조화롭지 못한 목소리들을 하나로 합칠 방법을 찾으려고 항상 노력하기 때문이다. 조화없는 삶은 반주 없이 하나의 멜로디로만 구성될 것이기 때문이다.

p80.
개인의 요구, 목표, 강점은 언제나 다양하다. 어떤 사람은 리듬감이 있고, 어떤 사람은 음치고, 어떤 사람은 영재다. 하지만 이런 필연적인 차이에도 불구하고, 누구나 자기만의 목소리가 있다고 느낄 자격이 있다. 자기 악기를 중요하게 여길 수 있다. 그들의 소리에 귀를 막거나 비중이 적은 솔로 자리로 보내려고만 하지 말고 다른 방법을 찾아서 조정해야 한다.


p. 99.
마르코 폴로의 놀라운 점은 아시아를 탐험한 첫 번째 유럽인이 아니라 그 탐험 내용을 기록한 첫 번째 인물이라는 점이다.
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자신의 관심사를 하나의 장소, 하나의 결과, 하나의 언어로 한정하지 않고 계속 앞으로 나아가면서 예스라고 말한 덕분에 다양한 미지의 것들을 받아들일 수 있었다. 만족을 모르는 이런 호기심 덕분에 그는 매우 이야깃거리가 많은 삶을 살게 되었고, 세계사에서 영구적인 위치를 차지했다.

p 100
우리 뇌는 원래부터 앞날을 예상하도록 되어 있다. 일상적인 루틴을 따르거나 특정한 경로를 운전하거나 어떤 일에 관례적으로 반응할 때면 우리는 습관의 노예가 되어 자기가 아는걸 고수하는 경향이 있다.

p 145.
위대한 혁신가는 절대 자기가 지금 처한 현실을 보지 않는다. 그들은 미래를 내다본다. 라이트 형제는 공중에서 자유롭게 날아다니는 새를 보고 왜 사람은 같은 일을 할 수 없는지 궁금해했다. 토머스 에디슨은 사람들이 밤에 세상을 볼 수 있기를 바랐다. 월트 디즈니는 딸들과 함께 불결하고 불친절한 놀이공원에 갔다가 무료해하는 부모들의 모습을 보고는 "부모와 아이가 함께 즐길 수 있는 가족 공원"이 있어야 한다고 생각했다. 이건 전부 엉뚱한 아이디어 같았고, 그 후 오랫동안 악착같이 노력해야만 이룰 수 있는 일이었다.

p146.
부지런한 것만으로는 충분하지 않고, 좋은 생각만 있다고 다 되는 것도 아니다. 불이 계속 타오르도록 할 수 없다면 점화자가 되어 봤자 소용이 없다.

p150.
이건 균형에 관한 좋은 교훈이다. 여러분이 스펙트럼의 한쪽 끝에서 본인의 방식대로 자리를 잡았다면, 균형을 맞추기 위해 다른 쪽 끝에 있는 누군가를 데려와야 할 때일지도 모른다.
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균형 잡힌 리더가 되려고 노력할 때는 자신의 단점을 인정하거나 그게 팀에 부정적인 영향을 미친다는 걸 인정하지 않을 수도 있다.

p170.
그들이 하는 일뿐만 아니라, 그들이 누구인지 알고 있는가? 리더십은 사람에 관한 것이므로, 사람들을 소중하게 여기고 이해하지 않으면 이끌 수 없다. 동료와 얘기를 나눌 때는 그가 잡역부든 임원이든 상관없이 항상 그가 하는 일 이전에 사람이 존재한다는 걸 기억하자. 그들은 성과를 만들기 위한 도구나 자원 이상의 존재다.

p176.
자기가 모든 걸 다 알지는 못한다는 사실을 인정하는 게 일의 첫 번째 단계가 되는 경우가 많다.

p178.
마이크로소프트의 CEO인 사티아 나델라는 [히트 리프레시]라는 책에서, 모든 걸 다 아는 분위기에서 모든 걸 배우는 분위기로 기업 문화를 재편한 덕에 이 유명한 회사에 새로운 활력을 불어넣을 수 있었다고 얘기한다.

p181.
리더는 사람들이 언제나 자신의 온전한 모습을 드러내도 안전하다고 느낄 수 있는 환경을 조성할 책임이 있다. 그런 동지 의식과 주변 사람의 행복에 대한 관심은 위에서부터 아래로 흐르게 마련이다.

p181_2
조직의 최고위층에는 결코 리더라고 할 수 없는 사람들이 많다. 그들은 권위자이고, 사람들은 그들이 자신에게 직접 권한을 행사할 수 있는 위치에 있기 때문에 명령에 따르는 것 뿐이다. 하지만 선택권이 있다면 기꺼이 따를 사람은 많지 않을 것이다.

p187.
지금보다 더 나아지기를 바라는 건 잘못된 일이 아니지만, 장기적인 성장은 일시적인 성공이 아니라 긴 여정이다. 현대 기술 사회는 윈윈 전략이 아니라 당장의 성공을 꾀하는 윈-나우(win-now) 방식을 취하라고 종용하는 듯하지만 말이다. 윈-나우는 '난 내 몫을 취하겠다'는 개인화된 사고방식으로 큰 차이가 있다. 그런 사고 방식은 적시성보다 영구성이 더 중요하단 사실을 놓치게 만든다. 지속적이고 불후성을 목표로 한다면 관심의 초점이 자연스럽게 자기 자신에게서 다른 사람으로, 자기에게만 도움이 되는 쪽에서 모든 이에게 도움 되는 쪽으로 바뀔 것이다.

p188.
우리는 자기 개선, 자기계발, 자기 보호, 자기관리, 자수성가 등 이른바 '자기'의 시대에 살고 있다.
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그러나 다른 한편으로는, 자신에 대한 집중이 개인적인 성장을 위한 합리적인 전략에서 벗어나 자기만족과 자격에 대한 집착으로 변질된 것 같다. 다시 말해, 요즘에는 창문보다 거울을 선호하는 사람이 많은 듯하다.

p206. 유연한 리더의 3요소
신뢰
사람들이 서로를 완전히 신뢰하는 환경을 구축하기 위해 노력했다면, 변화의 시간을 통해 팀이 더 가까워질 것이다. 모두가 힘을 합칠 수 있는 도전 기회가 생기기 때문이다.