완독 17 - 재능은 어떻게 단련되는가, 제프 콜빈

'재능'에 대해 다시 생각해보게 된 책. 어떻게 시간을 쓸 것인가. 단순히 열심히 하는게 아닌 철저하게 계획된 연습을 할 것. 그럼에도 열심히 시간을쓰고 신중하게 연습하면 재능은 단련할 수 있다. 타고난 재능이란 만들어질 수 있다는 것. 지금 하고 있는 모든 일들에 대해 다시 생각해보게 된다. '제대로 시간을 보내는 방법'에 대해서 생각해봐야 된다.

P. 302
 저마다의 분야에서 최고가 되기 위해 신중하게 계획된 연습 과정을 견딜 수 있게 해 주는 것은 과연 무엇일까? 이 질문의 답은 당신이 아주 기본적인 두 가지 질문에 어떤 대답을 하느냐에 달려 있다. 당신은 진정 무엇을 원하는가? 당신은 진정 무엇을 믿는가?
 당신이 하련느 것을 진정 마음 깊은 곳에서부터 원해야 한다. 신중하게 계획된 연습은 엄청난 투자이기 때문이다. 위대한 성과를 이루려면 일생을 건 가장 큰 투자를 감행해야 한다. 즉 당신 삶의 상당부분을 그 목적 달성을 위해 전적으로 헌신해야 한다는 말이다. 또한 엄청난 추진력으로 그 목표에 도달하고자 하는 사람만이 그 꿈을 실현할 수 있다. 우리는 종종 사람들이 어떤 분야에서 최고의 자리에 올라서기 위해 치르는 대가를 본다. 결혼생활이나 인간관계는 유지된다 하더라도, 자기 분야 이외의 관심사는 대체로 유지되기 힘들다. 일곱명의 위대한 성과자들을 연구한 하워드 가드너는 그들 대부분이 일을 계속하기 위해 개인적인 영역에 속한 평범한 관계들을 희생했다는 사실에 주목했다. "그들은 자기 일에 지나치게 헌신적이었다. 사회생활이나 취미 활동은 전혀 중요하지 않았다" 놀라운 자기희생과 목적의식처럼 들릴지 모르지만, 이보다 정도가 훨씬 심한 경우도 많다. 심지어는 추하게 보이는 경우도 있다. 가드너가 주목했던 것처럼, "자신감은 이기주의, 자기중심주의, 느리시시즘과 결합한다. 창족적인 일을 하는 각 개인은 자기 생각에만 빠져 있어서, 본인의 계획에 완전히 몰두할 뿐 아니라 다른 사람들까지 희생하여 자기 목적을 추구한다." 남은 것이라고는 분노와 배신감밖에 없는 우ㅠㅣ대한 성취가들의 이야기는 흔하다.

p.168
 뛰어난 성과를 달성하기까지는 아주 오랜 시간이 걸리고 많은 희생이 따른다. 따라서 거기에 전념하지 않고 무언가 이루어지기를 바랄 수는 없다. 당신이 무엇을 원하는지 분명하게 파악하라. 두루뭉술한 추측이나 하고싶다는 생각만으로는 소용없다.

 대다수 직종에는 향상 단계에 맞게 설계된 공식 교과과정이 없고, 어떤 자료를 읽고 통달해야하는지도 정해져 있지 않다. 어떤 기술과 능력을 어떤 방식으로 개발할 것인지 결정하는 것은 전적으로 본인 몫이다.

P. 179 
 최고의 성과자들이 업무를 보는 동안 사용하는 가장 핵심적인 자기 조절 기술은 자기 관찰(self-observation)이다. 예를 들어, 평범한 마라톤 선수들은 경기 중에 달리기가 아닌 다른 일을 생각하는 경향이 있다. 너무 고통스러워서 생각을 다른 데로 돌리려고 하기 때문이다. 반대로 최상위 선수들은 무시무시할 정도로 자기 자신에게 집중한다. 특히 호흡과 발걸음을 세면서 일정 비율을 유지한다.
 정신 노동에도 같은 원리가 적용된다. 최고의 성과자들은 최고의 마라톤 선수들처럼 자기 자신을 치밀하게 관찰한다. 그들은 사실상 외부 관찰자처럼 자기 마음속에서 일어나는 일들을 감시하고 그 안에서 일어나는 일들에 대해 스스로에게 질문을 던진다. 즉 학자들이 상위인지(metacognition)라고 부르는 이 능력은 자신이 무엇을 아는지 파악하고 자기 생각에 대해서 말한다. 

p. 193
 최고의 기업이 직원들에게 업무를 배분하는 방식은 운동 코치가 선수에게, 또는 음악 교사가 제자에게 연습할 내용을 정해 주는 방식과 매우 흡사다하. 즉 현재 능력의 범위를 넘어설 수 있도록 격려하고 가장 중요한 기술들을 단련시킨다.
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"인재 개발의 3분의 2는 신중한 업무 배분을 통해 이루어지고, 3분의 1은 멘토링과 코칭, 그리고 나머지 주 작은 부분을 교육이 차지한다"
업무 배분을 통한 인재개발은 이론적으로 당연하게 들리지만 실제로는 그리 만만한 일이 아니다. 기업은 보통 직원들에게 연습이 필요한 업무가 아니라 이미 잘하는 업무를 맡긴다. 기업이 직원들에게 부족한 부분을 훈련할 기회를 주기 위해 과감한 재배치를 단행하지 못하는 이유는 어느 기업도 벗어날 수 없는 무자비한 경쟁 압력 때문이다. 이것이야말로 모든 기업이 더 큰 성공을 위해서 반드시 풀어야 하는 숙제이다.

P242
위대한 창조자들을 다룬 책들을 보면서 가장 인상적인 점은 그들이 하나같이 자기 분야에 열정적으로 몰두하고, 그 결과 깊이 있는 지식을 쌓았다는 점이다. 조직은 거기서 일하는 '사람'이 혁신적이지 조직 자체가 혁신적인 것은 아니기 때문에, 조직을 혁신하는 ㄱ자ㅏㅇ 효율적인 방법은 직원들이 관련 지식을 쌓고 심화시킬 수 있도록 돕는 일이다.
... 제시한 한가지 방법은 조직 내부에 혁신 네트워크를 만드는 것이다. 이는 해결하고자 하는 문제와 그에 대한 접근법, 그리고 거기서 얻는 교훈에 대해 직원들이 서로 의견을 교환하기 위해서다. "새로운 아이디어는 더 많은 새로운 아이디어의 자극제가 되므로, 네트워크가 혁신의 순환을 만들어 낸다"

P.243
 조직 구성원들이 혁신적인 성과물을 내지 못하는 주요 원인 중 하나는 혁신적인 분위기를 꺼리는 기업 문화에 있다. 이런 문화에서는 신선한 아이디어가 전혀 환영받지 못한다. 위험을 감수해야 하는 일은 무시당하기 일쑤다. 이런 현실을 뒷받침하는 많은 조사가 이루어졌지만 사실 그런 조사도 필요 없다. 우리는 이미 경험으로 충분히 알고 있기 때문이다.

 맨킨지는 이런 문제가 시정되지 않느 이유는 최고 경영자가 그것을 문제라고 생각하지 않기 때문이라고 밝혔다. 기업 임원 600명을 대상으로 조사한 결과, 최고위 관리자들은 자기 회사가 혁신적이지 못한 주요 원인을 인재 부족에서 찾았다. 좀 더 직급이 낮은 관리자들은 최고위 관리자들과 의견이 뚜렷이 달랐다. 그들은 회사에 인재는 충분하지만 기업 문화 때문에 혁신을 꾀하기 어렵다고 생각했다.
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"문화의 변화는 위에서부터 시작된다". 따라서 최고위 관리자들이 문제가 없다고 생각하는 한 기업 문화는 절대로 바뀌지 않는다. 수많은 기업이 그토록 혁신적이지 못한 이유가 바로 여기에 있다고 설명한다.

P256
 지원 환경의 한쪽 축이 문화라고 한다면 다른 한쪽 축은 가정이라고 할 수 있다. 가정이 모든 환경 중에서 가장 중요한 역할을 하는 것으로 나타났다.
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 적극적으로 지원하는 가정환경의 가장 큰 가치는 아주 어릴 때부터 원하는 분야에서 발전을 이룰 수 있게 해 준다는 점이다. 야구의 투수와 발레 무용수처럼 전문 분야는 아주 어렸을 때 시작해야 한다. 시기를 놓치면 뼈가 굳어져 적절한 몸 만들기가 불가능하다. 그렇게 되면 투수는 충분히 팔을 뒤로 젖히지 못하고, 발레 무용수는 발을 턴아웃시키지 못한다. 또한 적어도 몇 가지 사례에서는 두뇌 적은(brain adaptation)도 같은 패턴을 따르는 듯 보인다. 바이올린 연주자들의 뇌는 보통 사람들의 뇌보다 악기를 연주하는 왼손의 운동을 담당하는 영역이 더 넓고, 어린 나이에 음악을 시작한 사람일수록 오른손의 운동을 담당하는 영역도 더 넓다. 이렇게 양손의 운동을 담당하는 뇌의 영역이 커지면 뇌에서 중요한 연결고리 역할을 하는 미엘린이 형성되는 효과를 낳는다. 어릴 떄 하는 연습은 성인이 되어서 하는 연습보다 미엘린 형성을 더 빠르게 촉진한다. 연구결과 16세 이전에 연습을 더 많이 한 사람이 뇌의 중요한 부분에 더 많은 미엘린이 형성된 것으로 나타났다.

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하지만 이보다 더 중요한 이득이 있다. 바로 시간과 자원이다. 앞에서 여러 차례 보았듯, 어떤 일을 세계적 수준으로 잘하려면 수천시간 동안 신중하게 계획된 연습에 몰두해야한다. 예를들어, 베를린 음악 아카데미의 최상위 바이올린 연주자들은 20세까지 총 1만여 시간을 연습했고, 20세 정도 시점에서는 공부하고, 레슨받고, 공연 준비하고, 합주하면서 보내는 시간 이외에 연습에 투자하는 시간은 주당 28시간이었다. 가족과 일에 대한 부담을 동시에 느끼면서 순전히 실력 향상을 위한 활동에 시간을 할애하는 성인은 몹시 고된 삶을 살아야 한다. 그러니 연습에 충분한 시간을 쓸 수 있는 시기는 오직 유년기와 청소년기 뿐이다.

이런 현실로 인해 일찍 시작하는 사람에게는 경쟁 이득이 따른다.모든 사람이 어릴 떄 뛰어드는 분야에 늦게 뛰어든 사람은 영원히 그들의 등만 봐야 하는 서글픈 여행을 하게 될 것이다. 최상위 바이올린 연주잗르은 직업 연주자가 된 뒤에도 연습을 그만두지 않았다. 오히려 주당 평균 30시간으로 연습량을 늘렸다. 이것이 1년 동안 누적되면 1,500시간이 넘는다. 늦게 시작하는 모험을 감행하려는 사람은 계산기를 꺼내 현실을 직시할 필요가 있다.

P274
"그 선수들의 몸은 멈춘 것이 아닙니다. 선수들 스스로 연습을 멈추기로 결정했을 뿐이지요"
물론 결국에는 성과가 줄어든다. 모든 사람이 마찬가지다. 아무리 성실하게 연습을 해 온 사람이라도 세월의 힘을 영원히 막을 수는 없다.
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젊음과 나이 듦의 문제는 위대한 성과와 관련하여 의미심장한 질문 하나를 떠올리게 한다. 결국 모든 문제가 하루 몇 시간씩 수십 년을 쉬지 않고 자신을 채찍질해야 하는 신중하게 계획된 연습으로 모아진다고 할 때, 과연 이렇게까지 하는 까닭은 무엇일까? 부모가 자식에게 연습을 시킬 수 있지만, 이 연습의 핵심은 선택과 집중을 하게 만들 수는 없다. 아이를 그렇게 하도록 만드는 것은 틀림없이 다른 무언가다.
말년에 스탠리 드러커는 일을 할 필요가 없었고 세계 최고 오케스트라에서 클라리넷 연주자로 남기 위해 시간을 들여 애쓸 필요도 없었다. 월네 버핏 역시 일할 필요가 없었다. 그런데 왜 이들은 거기서 멈추지 않은 것일까?
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우리는 위대한 성과가 신중하게 계획된 연습의 산물이라는 사실을 알고 있다. 하지만 그 과정은 고되다. 너무 힘들어서 특별한 열정이 없이는 누구도 해낼 수 없다. 따라서 이제 우리에게 남은 과제는 그런 열정이 어디에서 생기는지 확인하는 일이다.

P.285
외적 동기에는 여러 유형이 있으며, 일부는 창의성을 제약하지만 일부는 창의성을 향상시킨다는 것이다. 특히 내적 동기를 강화하는 외적 동기는 꽤 효율적으로 활용이 가능하다. 예를 들어, 자신의 능력을 인정받는 일은 창의성 향상에 효과적이었다. 단순히 누군가에게 평가받는다는 기대는 창의성을 감소시키는 반면, 개인적인 피드백이 적절히 이루어지기만 하면, 애머빌의 표현을 빌자면 "건설적이고 비위협적이며 사람 중심이 아닌 과업 중심의 피드백"일 때 , 창의성은 강화된다. 즉 자신이 반드시 해야만 한다고 느끼는 어떤 일을 잘할 수 있게 밀어주는 피드백은 효과적이다. 보통은 창의성을 억제하기 마련인 직접적인 보상에 대한 기대도 그것이 바람직한 유형의 보상-더 많은 시간, 자유, 또는 흥미진진한 아이디어를 찾아서 발전시키는 데 필요한 자원-일때는 창의성에 긍정적인 영향을 미친다. "여전히 가장 강력한 것은 내적 동기이고 사람을 통제하는 외적 동기가 창의성에 악영향을 미치는 것은 마찬가지지만, 내적 동기를 강화하는 외적 동기는 매우 효과적이다"