2024 완독 17 만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면 - 이와 나쓰미

2024 완독 17
만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면
- 이와사키 나쓰미

p18
사람을 관리하는 능력과 함께 의장 역할이나 면접 능력은 배울 수 있다. 관리 시스템, 승진과 포상 제도를 통해 인재 개발에 효과적인 방법을 강구할 수도 있다. 하지만 그것만으로는 충분하지 않다. 근본적인 자질이 필요하다. 진지함이다.

p25
모든 조직에서 공통된 관점, 이해, 방향설정, 노력을 실현시키기 위해서는 '우리 사업은 무엇인가? 무엇을 해야 하나?'를 반드시 정의해야만 한다.

p26
자기가 하는 사업이 무엇인지를 아는 건 간단하고 빤하다고 생각할지도 모른다. 철강회사는 쇠를 만들고, 철도 회사는 화물과 승객을 실어 나르며, 보험회사는 화재의 위험 부담을 떠맡고, 은행은 돈을 빌려준다. 하지만 실제로는 '우리 사업은 무엇인가?'라는 물음엔 대부분의 경우 대답하기 힘들다. 빤한 답이 옳은 경우는 거의 없다.

p33
기업의 목적과 사명을 정의할 때, 출발점은 단 하나뿐이다. 바로 고객이다. 사업은 고객에 의해 정의된다. 사업은 회사명이나 정관, 설립 취지서에 의해서가 아니라, 그 회사의 상품이나 서비스를 구입하여 만족을 얻고자 하는 고객의 욕구에 의해 정의된다. 고객을 만족시키는 일이야말로 기업의 사명이고 목적이다. 따라서 '우리의 사업은 무엇인가'라는 물음은 기업 외부, 즉 고객과 시장의 관점에서 보아야 비로 답을 찾을 수 있다.

따라서 '고객은 누구인가?'라는 물음이야말로 기업의 사업을 정의하는 데 매우 중요한 질문이다.

p86
매니지먼트는 생산적인 일을 통해 일하는 사람들이 성과를 올리게 해야만 한다.
'일하는 사람들이 성과를 올리게 한다'는 점은 매니지먼트의 중요한 역할이었다.

p87
하는 일에 초점을 맞추어야만 한다. 일을 제대로 해내지 못하면 안 된다. 그렇다고 일이 전부라는 이야기는 아니다. 하지만 일이 최우선이다.
...
일한 보람을 느끼게 하려면 일 자체에 책임감을 갖도록 해야한다. 그렇게 하려면 1)생산적인 일 2)피드백 정보 3)지속적인 학습이 필수적이다.

p117
성장에는 준비가 필요하다. 언제 기회가 찾아올지 예측할 수 없다. 준비해두어야만 한다. 준비가 되어있지 않으면 기회는 다른 곳으로 가버린다.

p.118
사람을 매니지먼트한다는 것은 그 사람의 장점을 살리는 일이다. 사람은 약하다. 가련하리만치 약하다. 그래서 문제를 일으킨다. 절차와 여러가지 잡무를 필요로 한다. 조직의 측면에서 보면 사람이란 비용이자 위협 요소이기도 하다. 하지만 일부러 비용을 부담하거나 위협을 감당하려고 사람을 쓰지슨 않는다. 누군가를 고용하는 까닭은 그 사람이 지닌 장점이나 능력때문이다. 조직의 목적은 사람의 장점을 생산으로 연결하고, 그 사람의 약점을 중화시키는 것이다.

p.119
사람이 최대의 자산이다.

p.132
일을 생산적인 것으로 만들기 위해서는 다음 네가지가 필요하다.
1) 분석 : 일에 필요한 작업과 순서, 도구를 알아야만 한다.
2) 종합 : 업무를 모아 프로세스로 편성해야만 한다.
3) 관리 : 일의 프로세스 안에서 방향, 질과 양, 기준과 예외에 관한 관리 방법을 설정해야만 한다.
4) 도구

p133
목표 관리의 가장 큰 이점은 자기가 일하는 방식 자체를 매니지먼트할 수 있게 된다는 데 있다. 자기 관리는 강력한 동기부여를 할 수 있도록 해준다. 적당히 넘어가는 게 아니라 최선을 다하고자하는 동기를 불러 일으킨다. 따라서 목표관리는 매니지먼트 전반의 방향을 설정하고 활동을 통일하는 데 있어서는 필요없을지 몰라도 자기 관리를 가능하게 만들기 위해서는 필요하다고 할 수 있다.

p.135
일한 보람을 느끼도록 만들기 위해서는 일 자체에 책임감을 갖게 해야만 한다.

p136
자기 자신이나 작업자 집단이 설계한 일에 책임을 지려면 그들이 자기 전문 분야에서 자신의 지식과 경험을 살릴 수 있어야 한다.

p141
기업의 이노베이션은 늘 시장에 초점을 맞추어야만 한다. 시장이 아니라 제품에 초점을 맞춘 이노베이션은 '신기한 기술'을 만들어낼지는 몰라도 성과는 실망스러울 것이다.

p.172
마시요시가 내는 아이디어에 관해 좋다, 나쁘다 판단하지 않으려고 애를 썼다. 때로는 의문 나는 것도 없었지만, 그런 생각을 입 밖으로 내지 않았다. 거의 무조건적으로 그 실행을 거들었다. 그 까닭은 좋고 나쁨을 판단하는 것은 자기 역할이 아니라고 생각했기 때문이다.
...
성과란 야구의 타율 같은 것이다. 약점이 없을 수 없다. 약점만 지적당하면 사람들은 의욕도 잃고 사기도 떨어진다. 뛰어난 사람일수록 많은 실수를 저지른다. 뛰어난 사람일수록 새로운 일을 시도하려고든다.

p.178
진지함을 절대적으로 중요시해야만 제대로 된 조직이라고 할 수 있다. 진지함은 우선 인사문제에 관한 결정에서 상징적으로 드러난다. 억지로 진지해질 수 있는 것은 아니다. 이미 진지함이 몸에 배어있어야 한다. 속임수 같은 것은 통하지 않는다. 함께 일하는 사람, 특히 부하를 진지하게 대하는가, 아닌가는 2~3주일쯤 지나면 다 알 수 있다. 무지와 무능, 나쁜 태도, 믿음직스럽지 못한 모습 등에는 관대할 수 있다. 하지만 진지함이 결여되어 있다면 그건 받아들일 수 없다. 결코 용서가 안 된다. 사람들은 진지하지 못한 이를 매니저로 뽑는 걸 허락하지 않는다.

p180
매니저라면 위로는 사장부터 아래로는 과장, 계장, 주임에 이르기까지 뚜렷한 목표를 세워야 한다. 목표가 없으면 혼란스러워진다. 목표를 명확히 하기 위해서는 자기가 이끄는 부문이 거두어야 할 성과를 분명하게 해야 한다. 다른 부문이 목표를 달성하는 데 이바지할 수 있다는 사실을 명확히 할 수 있어야 한다.

p.201
매니지먼트를 해온 1년여 동안 여러 차례 병문안 면담을 함께해오면서 미나미는 '상대방의 이야기를 듣는다'는 것이 얼마나 중요한 일인지 절실하게 깨달았다.

p.202
조직은 조직 내부의 사람들에게 노력보다는 성과에 관심을 갖도록 해야 한다. 성과야말로 모든 활동의 목적이다. 전문가나 유능한 간부로서가 아니라 매니저로서 행동하는 사람들, 관리 기능이나 전문적 능력에 의해서가 아니라 성과와 업적에 의해 평가받는 사람들의 수를 최대한 늘려야 한다.

조직원들이 성과보다 노력이 중요하다는 착각을 하게 해서는 안된다. 일을 하기 위해서가 아니라 성과를 위해 일해야 하며, 군살을 기르는 게 아니라 힘을 길러야 하고, 과거가 아니라 미래를 위해 일할 능력과 의욕을 갖도록 해야 한다.

p.210
성과 중심의 정신을 제대로 유지하기 위해서는 인사 배치, 급여 인상, 승진, 강등, 해고 등과 같은 인사 관련 의사결정이 가장 중요한 관리 수단임을 확인해야 할 필요가 있다. 이러한 결정은 숫자나 보고서 같은 것들보다 훨씬 큰 영향을 미친다. 조직 내부에 있는 사람들에게 매니지먼트가 진짜로 추구하고, 중시하고, 보답하려고 하는 것이 무엇인지를 알게 해준다.