2022 완독 21 - 초기 스타트업을 위한 비즈니스 모델 30문 30답

서문
비즈니스 모델은 '지속적으로 매출을 올리고 이를 계속적으로 키워나가는 방법'을 의미합니다 

스타트업은 시장에 혁신을 일으킵니다. 남들보다 무조건 빠르거나 엄청난 기술을 개발하는 것만이 혁신은 아닙니다. 국내의 유니콘 기업이나 해외에서도 잘나가는 스타트업 리스트를 찾아보면 천지개벽할 기술을 개발한 곳보다는, 다양한 삶의 영역에서 기존의 제품과 서비스를 약간 개선하는 등의 작은 결과가 축적되면서 거창하고 멋있는 것이 아닌, 작고 약하더라도 고객의 삶에 실질적인 변화를 가져오는 것이어야 합니다. 고객이 내 제품과 서비스를 사용하면서 가치를 느끼도록 하는 모델이어야 하죠. 

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스타트업은 기존과 다른 제품과 서비스를 만들어서 고속 성장을 꿈꾸는 업체를 의미합니다. 보통 스타트업이라 하면 기술 집약적인 회사 또는 완전히 색다른 혁신을 추구하는 회사로 인식합니다. 하지만 시장에서 새로운 수요를 만들어내서 매출의 급격햐 확대를 추구하는 기업은 모두 스타트업이라고 볼 수 있으며, 때문에 대부분의 창업은 곧 스타트업이라 할 수 있습니다. 

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거의 대부분의 스타트업이 초기에는 제품과 서비스를 준비하고, 고객을 찾아내고, 고객에게 자신을 알리고, 고객들이 자사 제품과 서비스를 이용하도록 만드는 데 엄청난 돈을 써야 합니다.
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많은 스타트업이 이 시기를 버텨내지 못하고 문을 닫게 됩니다. 

수많은 스타트업의 시체로 뒤덮인 계곡을 지나야 성장의 과실을 누릴 수 있다는 뜻에서, 제품을 준비하고 시장에 진입하는 이 시기를 'Valley of Death'. 즉 죽음의 계곡이라 하는데 대략 70%의 스타트업이 이 지점을 통과하지 못합니다.
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평가 기준은 당연히 비즈니스 모델과 사업화 가능성입니다.
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비즈니스 모델에서 가장 중요한 것이 시장 선택, 즉 어떤 시장에서 경쟁할 것인지 선택하는 것인데, 이 선택은 투자 유치 및 엑싯 플랜이 없는 상태에서는 매우 공허한 논의가 되기 때문입니다. 

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창업팀이 아이디어를 떠올리기 시작하는 시점이 창업의 시작입니다. 그리고 이 아이디어가 제품과 서비스로 구체화되고, 시장에서 작게라도 성괏늘 거둬야 엔젤이나 벤처캐피탈 같은 투자자가 나타난다고도 했습니다. 특히 본격적으로 대규모 투자가 들어오는 벤처캐피탈의 관심을 받기 위해서는 아주 단단한 비즈니스 모델과 시장 검증이 필수입니다.
팀과 비즈니스 모델에 따라 편차가 상당히 크지만, 대부분의 경우 벤처캐피탈의 눈길을 받을 정도의 수준까지 올라오려면 최소한 2~3년 정도의 사업화 기간이 소요됩니다. 

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Lean Startup - 비즈니스모델과 MVP
: 1)초기 스타트업의 가장 큰 과제는 제품과 서비스를 만들어내고, 시장에 진입하기 위해 초기 멤버들을 확보하는 일 입니다.
2) 아이디어를 구체화하는 것이 최우선 과제입니다. 무엇을 할 지 대략적이나마 정해져야 초기 창업팀을 모으고 필요한 자본 규모를 추정해서 준비할 수 있을 테니까요.
이 과정에서 사업에 대한 전망은 가설 수준입니다. 제품 혹은 서비스가 없거나 기술 개발이 완료되어 있지 않으니 추정할 수 밖에 없죠.
하지만 고객이 누구며 어떤 고객 가치를 우리 제품을 통해 구현할 것인지는 아주 명료해야 합니다.
창업의 초기는 가설 검증의 연속입니다. 만들어지지 않은 제품으로 모르는 고객에게 아직 시도해보지 않은 방법으로 팔아야 합니다. 때문에 제품과 기술은 아직 미지수라 할지라도 '누구에게 어떤 방법으로 무슨 가치를 제공할 것인가'가 명료해야 일을 제대로 시작할 수 있습니다. 

그 직후엔 사업 아이디어를 실행 및 평가할 수 있고 남에게 설명도 가능하며, 경쟁사와도 비교할 수 있는 형태로 구조화시켜야 합니다. 아이디어를 설계도 혹은 전개도의 모양으로 변형시키는 것이라 할 수 있는데, 이를 비즈니스 모델 수립과정이라 부릅니다. 

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**독자 성장이 가능하다면 제품과 서비스를 빠르게 시장에 내놓는 일에만 집중하면 됩니다. 실제 제품을 만들다보니 성공하는 사례들이 꽤 있습니다.
>>투자 받으려고 사업 계획서를 붙잡고 앉아 있기 보다는 그냥 무작정 개발부터 했다고 합니다.
물론 굉장히 많은 실패를 반복했지만 인원이 많지 않아서 오히려 버텨낼 수 있었고 불과 2~3년 만에 150개가 넘는 캐주얼 게임을 개발했습니다. 

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그러나 대부분의 극초기 기업에 대해서는 비즈니스 모델이 얼마나 현실성 있고 동시에 잠재력이 있는가를 따지게 되니 비즈니스 모델을 꼼꼼히 수립해야 합니다. 

***비즈니스 모델의 주요 요소는
고객 가치가 구현된 제품으로 어떻게 시장에 진입할지, 이 과정에서 경쟁사와 어떻게 차별적인 위치를 가질지, 그리고 이렇게 진입하면 어떻게  수익이 만들어질 수 있는지를 점검하는 것입니다.
이를 각각
1) 시장 진입 방안
2) 차별화 방안
3) 수익 모델 수립
아직 여기까지도 가설에 불과.아직 제품이 만들어지지 않았고, 제품에 대한 고객 피드백이 없는 상태이니까요. 

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비즈니스 모델에 맞게 제품을 기획하고 개발하는 과정은 결코 만만치 않습니다. 가장 어려운 점은 지금 내가 가진 비즈니스 모델이나 기술적 장점 등이 모두 시장에서 검증되지 않았다는 것이죠.
제품 제작이 얼마나 어렵고 비용이 많이 들어갈 지. 만들어진 제품을 고객들이 진짜 좋아할지 모르는 상태에서 제품부터 만드는 일이니까요.
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그래서 스타트업이 사용하는 방법은 만들려는 제품을 최대한 저렴하고 빠르게 만들어서 시장의 반응을 살펴보는 것 입니다. 시제품처럼 최소한의 비용으로 만들되 내가 구현하고자 하는 고객 가치의 핵심은 오롯이 들어있는 제품이어야 합니다.
이렇게 제작된 간략한 구현 제품을 MVP라고 하며, 이를 시장에 출시한 뒤에 고객 피드백에 따라 개선하는 작업을 반복합니다. 이렇게 하다 어느순간 고객이 반응이 폭발하는 시점이 오게 되면 본격적인 사업화 단계에 진입하게 됩니다.

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B 제품 서비스 고도화
: 이 단계에서 중요한 것은 앞서 MVP 단계에서 1차적으로 검증된 고객들의 욕구와 제품 사이의 연결성을 유지하면서 제대로 된 양산형 제품을 좋아해준 고객들을 진정한 나의 팬으로 만드는 것이다. 

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제품을 잘 만드는 것보다 더 어려운 일이 MVP 테스트 과정에서 자사 제품에 호응을 보여준 초기 고객을 팬으로 만드는 일 입니다. 정식 제품도 아니고 어쩌면 제대로 가격을 받지도 않고 테스트했을 수도 있는데도 제품을 좋아해준 극소수의 고객이 얼마나 중요할까 싶겠지만 이들 초기 고객은 제품만큼이나 중요합니다. 

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때문에 제품의 개발과 마케팅은 선후관계가 아니라 동시에 진행해야 하고, 이때 가장 중요한 역할을 하는 사람들이 초기 제품을 사용해본 고객들이 만드는 입소문입니다. 

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초기부터 손실을 보더라도 낮은 가격으로 빠르게 매출을 확대할 수 있는 시장인지, 초저가 사업을 구현할 역량이 내부적으로 갖춰져 있는지 등의 문제를 고민하고 사업화 해샤 한다. 

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시장에 본격적으로 진입하면 수많은 경쟁에 노출됩니다. 경쟁은 대략 세 종류로 나뉩니다.
첫 번째. 나와 비슷한 시기, 유사한 아이디어를 가진 스타트업들과의 경쟁
: 페이스북과 유사한 SNS 서비스. 소셜커머스 배달앱 등
* 이런 경쟁은 매우 좋은 경쟁, 경쟁업체가 많다는 건은 그 시장의 잠재력이 엄청나다는 뜻입니다. 
게다가 여러 스타트업이 경쟁하기 때문에 시장을 확대시키려고 크게 무리하지 않아도 시장이 금방 커지고, 내 제품의 '컨셉'을 고객들에게 설명하느라 시간을 낭비햔 필요가 없어집니다.

보통 경쟁사가 없는 제품이나 서비스는 고객들이 이 제품과 서비스가 무엇인지 이해하지 못해서 아예 관심자체를 보이지 않게 됩니다. 

**세상에 존재하지 않던 컨셉의 혁신적 제품이 시장에서 매우 높은 확률로 참패하는 이유는 고객을 '교육'시켜야 하는데, 대부분 스타트업이 이렇게 고객을 교육하면서 돈까지 벌 여력이 안 되기 때문이다.
과거에 너무 독특해서 성공하지 못했는데, 시간이 지나면서 일상덕인 제품이 되는 경우 처음에 제품을 내놨던 업체를 보고 '시대를 잘못 만났다'고 하는 경우가 바로 이 문제이다. 

두번째 종류의 경쟁은
  유사한 컨셉으로 시장을 장악하고 있는 대기업이 있는 경우입니다.
  가령 카카오톡이 장악하고 있는 모바일 메신저 시장에 진출하려는 스타트업이나 네이버와 카카오가 장악하고 있는 웹소설 시장에 진출하려는 스타트업이 부딪치는 문제입니다.
""이 경우 컨셉을 알리는 것 자체는 전혀 문제가 되지 않는다. 고객들이 기업들만큼 전문가일테니까"
여기서의 문세는 기존 대형 경쟁사 대비 어떤 차별점이 있느냐, 이 상황에 처한 스타트업들은 모두 어떤 어떤 특징이 대기업 제품과 다르다 라고 주장하지만 대부분 굉장히 마이너한 변화여서 고객들이 별 의미를 두지 않는 차이점이거나 대기업 제품이 금방 따라 할 수준의 변화여서 의미 없는 경우가 아주 흔합니다.
>>대기업 제품과 경쟁해야 하는 상황에 놓은 스타트업은 보통 틈새에서 소수의 고객을 위한 제품을 내놓게 된다. 하지만 이런 특이한 제품을 반기는 고객은 극소수 

세번째는 고객이 경쟁사인 경우
정확히는 고객의 니즈를 제대로 발굴해내지 못한 경우.  고객들이 비싼 돈을 주고 제품과 서비스를 사느니 자기 나름대로 대안을 찾아서 사용하게 됨으로써, 정작 기업들이 니즈는 자극해냈지만 이를 사업으로 연결시켜내딘 못한 상황.
++경쟁을 피하는 것은 좋지만 어디까시나 시장이 충분히 커야 사업적 의미가 있습니다. 니즈가 너무 좁거나 고객이 대안을 마련하기 쉬운 제품은 '재밌는 제품이지만 사고 싶지는 않은'  상황을 만들게 됩니다.
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창업을 하겠다는 마음을 먹게 되면 마음이 조급해지기 시작합니다. 무엇보다 내가 떠올린 아이디어와 유사한 아이디어를 다른 사람이 먼저 시작하지 않을까 걱정되기 때문이죠. 쇠뿔도 단김에 빼라고 했으니 마음먹은 즉시 실행에 옮기고 싶어지는 게 당연합니다. 하지만 좋은 아이디어는 어느 순간에도 좋은 아이디어이고, 좋은 제품은 경쟁사가 아무리 많아도 팔립니다. 우리 나라에 싸이월드가 없어서 페이스북과 인스타그램이 대세가 된 것이 아니고, 쿠팡이 최초의 사업 아이디어인 소셜 커머스 모델을 가지고 성공한 업체가 아닙니다. 배틀그라운드도 최초의 배틀로얄 게임은 아니었죠. 스타트업 하면 무조건 새로운 아이디어로 First to market 해야 한다고 생각하기 쉽지먀, 선도 업체가 새로운 아이디어를 고객들에게 이해시키느라 에너지를 소진하고 있을때 후발 주자가 훨씬 정돈되고 깔끔한 제품을 만들어서 시장을 장악하는 경우도 많습니다. 

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벤치마킹 하면서 해당 업체가 잘하는 것을 배우고 실수하는 것은 피해갈 수 있으니까요. 그러다가 결정적인 순간이 오면, 그때 치고 나가면 됩니다. 

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나만의 사업을 위한, 특히나 시장 수요나 고객 행동 등을 예측하기 어렵고 참조할 만한 자료도 많지 않은, 기존과 다른 비즈니스 모델을 가진 스타트업을 위한 사전 조사는 쉽지 않습니다.
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이것 역시 시장 규모 혹은 예상 참여자 수 등을 추정하기 매우 어렵습니다. 고객들에게 이런 서비스를 사용하게 할 유인책이 무엇인지도 쉽게 안 떠오르는데 이에 기반해서 예상 고객 사이즈를 추정한다는 건 정말 난망한 일이죠. 

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사업에 본격적으로 뛰어들기 전에 꼭 해야하는 일은 내가 생각하는 아이디어와 유사한, 연관있는 경쟁사를 제대로 조사하는 것, 그리고 내 제품과 서비스와 연결될 수 있는 고객의 구매 여정을 구체적으로 그려보는 것 입니다. 

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경쟁사와 비교를 요청하면
'저희 제품과 서비스는 매우 독창적이고 혁신적인 서비스로 경쟁사가 존재하지 않습니다.'
고 당당히 얘기하는 스타트업 대표분들이 있습니다.
앞서 언급했지만 경쟁사가 없다는 뜻은 고객의 니즈가 없는 제품이거나, 고객들이 스스로 알아서 이미 대안을 찾았다는 뜻이거나, 아니면 대표자와 창업 멤버들이 게을러서 숙제를 안 했다는 뜻입니다. 사람 사는 세상에서 그 어떤 제품이든 경쟁제품과 서비스가 없을 수가 없죠. 

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아이폰 이전의 스마트폰은 정말 'not so smart'했기 때문에 아이폰의 출시 시점에 직접 경쟁사가 없었다고 할 수도 있겠지만 조금만 넓혀봐도 전화와 인터넷 브라우저가 되는 핸드폰은 이미 있었고, 음악 플레이어는 애플 스스로 가진 아이팟이 있었죠. 

---경쟁사에 대한 비교분석을 할 때는 제품의 특성, 고객들의 반응, 판매 채널과 가격 운영, 프로모션 및 고객과의 커뮤니케이션, 반품이나 기타 고객 서비스의 내용과 장단젛 든을 모두 정리해야 합니다.
경쟁사의 역사와 규모, 매출액과 영업이익률, 제품  라인업까지 정리할 수 있다면 더 좋겠죠. 경쟁사에 대한 이런 정보를 구할 수 있다는 것은 그 경쟁사가 이미 시장에서 어느정도 위상을 가지고 있다는 뜻입니다. 경쟁사인 동시에 동시에 훌륭한 벤치마킹 대상이라는 뜻이기도 하죠.
---> 직접적인 경쟁사 이외에도 내 제품/서비스와 유사한 가치를 고객들에게 제공하는 간접적인 경쟁 업체들에 대한 조사도 당연히 진행해야 합니다. 

고객들의  구매 행태와 구매 여정을 그려본다는 것은 내가 만들려고 하는 제품/서비스와 관련해서 고객들이 어떻게 제품을 

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짚고 넘어가야 할 또 다른 정서적 문제이자 창업 전에 스스로에 대해 점검해봐야 할 태도적 이슈는 '매우 바쁘게 사는 습관' 입니다. 부지런한 게 문제라니? 의아해하실 분들이 있을 것 같습니다. 더 명확히 표현하자면 계속 무언가를 부지런하게 하고, 배우고, 돌아다니고, 사람을 만나고 하다보니 정작 이렇게 파악된 이슈들을 정리할 수 있도록 두뇌에 휴식을 주지 않는 성향을 의미합니다. 
이 성향은 유능하고 일을 잘할 수 있는 좋은 기반이 되지만, 부지런함만으로는 창업에 성공할 수 없습니다. 경쟁자보다 고객에게 어필할 수 있는 무언가를 떠올리 것을 잘해야 합니다. 이 무언가를 보통 인사이트, 즉 혜야이라고 부를테죠. 그런데 부지런하고 재빠르며 뭔가를 계속하는 창업자들을 만나다보면 '충분히 깊게 생각하지 않는다'는 느낌을 받게 되는 때가 있습니다.. 

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우리가 페이스북을 이용하는 것도 내 포스팅을 읽고 반응을 얻으려면 사용자 입장에서 이동에 따른 많은 에너지 소모가 뒤따르죠. 한참 신경을 써야 한다면 이 신경쓰는 과정에서 에너지 및 시간의 소비가 크게 발생하며, 이를 전환 비용이라고 합니다. 
소수의 고객이라도 나와 거래하지 않으면 전환 비용이 크게 발생하도록 만드는 것이 페이팔 마피아의 일원으로 유명한 피터틸이 이야기하는 것처럼 '니치 시장에서의 독점력'이 됩니다.
초기 기업의 제품력이 매우 중요하다고 늘 이야기하는 것이 바로 이 지점이기도 합니다. 

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고객이 어느 정도 정해지면 그들에게 주고 싶은 가치를 정하고 이 가치를 현실에 투영한 제품과 서비스를 만들어내야 합니다. 고객이 원하는 가치를 제품으로 만든다는 말은 매우 쉽지만 사실 고객이 뭘 원하는지 명확하지 않고, 고객이 내가 생각하는 아이디어에 대해 가치를 두는지도 불명확합니다. 더더욱 어려운 것은 내가 파악한 고객 가치를 제품과 서비스에 제대로 녹여내는 일이죠. 용을 떠올려도 뱀이 그려지는 일은 항상 일어납니다. 당연히 경쟁자와 벤치마킹에 대한 많은 심사숙고도 요구됩니다. 제품과 서비스가 제대로 만들어진다면 고객에게 선보였을 때 좋아한 고객이 주변에 이 제품과 서비스에 대한 이야기를 자발적으로 퍼뜨림으로써, 복잡하고 비싼 마케팅 활동 없이 기업이 폭발적으로 성장할 수 있습니다.